Situationen, in denen MuGrow Sie unterstützen kann:

Unsere Kunden stehen stets vor konkreten Herausforderungen in konkreten Situationen. Einige davon haben wir Ihnen hier notiert.

Mit dieser Liste wollen wir Ihnen zeigen: Wir können in ganz unterschiedlichen Lagen, ganz ver-schiedenen Menschen in ganz unterschiedlichen Branchen helfen.


1. Unternehmensentwicklung:

Situation 1
Ein Unternehmen aus der Finanzbranche ist stark gewachsen, die Prozesse passen nicht mehr. Das Unternehmen muss konsolidieren, strukturierter werden als Voraussetzung für den nächsten Wachstumsschritt. Diese Unternehmensentwicklung soll parallel zum Tagesgeschäft erfolgreich bewältigt werden, und zwar so, dass die notwendige Entwicklung nicht – wie zuvor – immer wie-der im Tagesgeschäft versandet.

Situation 2
Der Eigentümer stellt im Rahmen einer Nachfolgeregelung einen neuen Geschäftsführer ein und zieht sich schrittweise auf die Verwaltungsratsrolle zurück. Die Rollen müssen genau definiert, der Übergang gestaltet sowie extern wie intern professionell kommuniziert werden. Die Führung im Unternehmen muss neu definiert und ein echtes Führungsteam entwickelt werden. Im Rahmen eines Strategieprozesses soll diese Entwicklung gelingen, damit die nächste Unternehmensetappe erfolgreich in Angriff genommen werden kann.

Situation 3
Die Vertriebsorganisation eines Unternehmens soll sich wieder stärker auf ihre Kernaufgaben fokussieren und somit zu mehr Unternehmenserfolg kommen. Die Führungsstrukturen, Aufgaben und Kompetenzen sollen durchgängig gestaltet und optimiert werden, so dass letztlich mehr Sales Power entstehen kann. Diese Initiative ist ein Kernstück der Strategie, der Wirtschaftskrise aktiv zu begegnen und dadurch zu profitieren.

Situation 4
Die Gesellschafter und Geschäftsführer eines erfolgreichen Unternehmens fühlen sich ge-genüber den Investoren seit einiger Zeit „mit dem Rücken zur Wand“ und möchten vom Getriebenen zurück in den Driver Seat kommen. Zurück in der Position der Stärke, wollen sie gegenüber den Investoren wieder proaktiv agieren und die Organisation mit der ursprünglichen Begeisterung führen.

Situation 5
Der Eigentümer eines hervorragend positionierten und erfolgreichen Dienstleistungsunterneh-mens ist von den Anforderungen überlastet und möchte als Unternehmer wieder mehr Freiheit gewinnen – aber ohne Qualitätsverlust für die Organisation. Bevor er die nächste Unternehmensphase angeht, will er Klarheit gewinnen, was er auf Dauer wirklich möchte, wie seine gewünschte Rolle wirklich funktionieren und in welchen Schritten er diese erreichen kann.

Situation 6
Der Marketingleiter eines Unternehmens hat herausfordernde Vorgaben im Rahmen einer Konzernstrategie erhalten – sowohl inhaltlich als auch organisatorisch. Diese Herausforderung möchte er nun mit den Schlüsselspielern seiner Organisation im Rahmen eines Workshops lösen, gestalten und dabei gleichzeitig auch das Führungsteam weiterentwickeln.

2. Projekt- und Change Management


Situation 1
Der Geschäftsführer eines erfolgreichen Unternehmens erachtet die Art und Weise, wie Projekte aktuell betrieben werden, nicht als zukunftstauglich. Er möchte das Projektmanagement von einem personenabhängigen auf ein systematisch erfolgreiches Niveau heben. Das bedingt ein systematisches Vorgehen, das über ein punktuelles Training deutlich hinausgeht. Die Organisation lernt im Rahmen dieses Prozesses dazu, und so gelingt die gewünschte Weiterentwicklung spürbar. Als „Nebeneffekt“ profitiert das Unternehmen nicht nur im Bereich Projektmanagement, sondern auch in den Bereichen Führung und Unternehmenssteuerung.

Situation 2
Der SAP-IT-Leiter eines Unternehmens möchte nach einem Jahr mit seinen Schlüsselspielern Bilanz ziehen. Einerseits bezüglich der laufenden SAP-Projekte mit dem Ziel, mögliche Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen, und andererseits bezüglich der Abteilung, um eine Weiterentwicklung anzustossen. Die Umsetzung der Massnahmen soll noch im Workshop konkret geplant und damit verbindlich werden.

Situation 3
Der Geschäftsführer eines kleinen Spezialmaschinenunternehmens möchte für das Kernprojekt der Unternehmung im Rahmen eines Workshops die Grundlage für einen erfolgreichen Verlauf legen. Gleichzeitig möchte er alle Beteiligten im Projektmanagement weiterbilden und somit eine gemeinsame Projektmanagementsprache etablieren. Dabei stellt sich heraus, dass zusätzlich eine Teamentwicklung angesagt ist.

Situation 4
Der Lenkungsausschuss eines strategisch wichtigen IT-Projekts ist sehr skeptisch bezüglich des weiteren Projektverlaufs und diskutiert drastische Massnahmen, unter anderem auch, den Projektleiter zu entlassen und nochmals von vorne anzufangen. Das würde die Abschreibung eines Millionenbetrags bedeuten. Vor dieser „letzten Konsequenz“ soll jedoch durch einen externen Projektmanagementexperten die Gesamtsituation neutral analysiert und bewertet werden. Es wird ein differenzierter Massnahmenplan mit den internen Experten des Unternehmens erarbeitet. Im weiteren Verlauf folgt der Lenkungsausschuss den Empfehlungen und verpflichtet den Experten, die Umsetzung zu begleiten. Ein Jahr später ist das Projekt ein voller Erfolg, und der Projektleiter wird in eine Führungsfunktion befördert.

Situation 5
Eine interne Stabsstelle für Change Management lässt sich immer wieder von einem externen Sparringpartner gezielt unterstützen, wenn es darum geht, komplexe Beratungsprozesse anzugehen und zu gestalten bzw. aufkommenden Herausforderungen zu begegnen.


3. Führung und Coaching


Situation 1
Der Geschäftsführer und der Business-Unit-Leiter eines Unternehmens vereinbaren im Rahmen eines Personalgesprächs eine Weiterentwicklungsmassnahme für den BU-Leiter. Dieser ist ein Schlüsselspieler der Organisation und fachlich höchst kompetent, steht sich allerdings im Umgang mit anderen immer wieder „selbst im Weg“. Der BU-Leiter möchte seine Persönlichkeit aktiv weiterentwickeln – und dazu wird ein Coaching vereinbart.

Situation 2
Der Geschäftsführer eines erfolgreichen Unternehmens ist von der Konzernleitung mit einer bedeutenden Firmenveränderung konfrontiert worden. Der Geschäftsführer hat gleichzeitig „mehrere Hüte auf“ und möchte alle Interessen professionell unter einen Hut bringen. So muss er die Organisationsentwicklung als Geschäftsführer gestalten sowie für seine eigene Karriereplanung überlegen, welcher nächste Karriereschritt für ihn stimmig ist und bis zu welchem Meilenstein er Verantwortung übernehmen möchte. Im Rahmen einer Beratung möchte er für sich Klarheit gewinnen, um dann überzeugend agieren zu können.

Situation 3
Ein Mitglied des mittleren Managements steht vor einer wichtigen Weichenstellung in seiner Karriere. Er möchte sich sicher sein, welcher Schritt jetzt wirklich „stimmt“. Im Rahmen einer Karriereberatung wird die Situation gemeinsam analysiert, die mögliche Zukunft „anprobiert“ und nächste Schritte erarbeitet.

Situation 4
Ein Projektleiter wird mit der Führung eines strategisch bedeutsamen Projekts beauftragt. Die Komplexität ist hoch, und er hat ein Projekt dieses Kalibers noch nie geleitet. Er vereinbart mit dem Auftraggeber ein Projektleitercoaching als Unterstützung. Über den Projektverlauf wird immer wieder zu neuralgischen Situationen – u.a. vor wichtigen Meilensteinen – ein Coachingtermin vereinbart, um den Status zu besprechen, die nächste Phase zu planen sowie aufkommende Herausforderungen zu lösen.